El 20 de octubre, dentro de la Semana Europea de la Gestión Avanzada que coordina EUSKALIT, Juan Antonio Bernal, director general de Bikar, contó en abierto una experiencia que todavía está en curso: por qué su equipo directivo dedicó una sesión de trabajo a cómo piensa y decide antes de abordar su Proyecto 2B de implantación del Modelo de Gestión Avanzada (MGA) de EUSKALIT. La sesión tuvo lugar cinco semanas antes del acto, con el proceso a mitad de camino.
El acto en ocho minutos
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Este resumen en vídeo está elaborado por Landu a partir del acto; la grabación completa, con capítulos, está más abajo. Cuatro precisiones: el Modelo de Gestión Avanzada (MGA) es de EUSKALIT; la «Fase Cero» que aparece en el resumen es la sesión previa de Landu con el equipo directivo de Bikar («Criterio de partida»), un paso anterior a la implantación y no una fase del modelo; el caso del pedido urgente de un cliente alemán es ilustrativo y no corresponde a Bikar; y la lista «Protocolo crítico» resume tipos de pregunta trabajados en el acto, mientras que el protocolo de Bikar es otro, construido por su propio equipo directivo. La frase sobre los estiramientos es de Juan Antonio Bernal, director general de Bikar.
Por qué un paso previo
Bikar está cambiando quién dirige. Hasta hace poco la dirección la llevaba la parte societaria de la empresa; el objetivo, explicó Bernal, es que las personas responsables de los departamentos sean quienes gestionen la empresa. El equipo tenía perfiles altos, conocimiento y ganas. Lo que faltaba, dijo: «el sentar la base, el preparar un equipo en que las personas vayan de manera coordinada, que se sientan a gusto entre ellos».
A otro director general en su situación le diría: «Para nosotros ha sido un poco como hacer estiramientos antes de hacer un ejercicio. Nos ha permitido colocarnos cada uno en nuestro sitio para poder trabajar juntos».
Qué se trabajó
La sesión, que en Landu llamamos «Criterio de partida», se apoya en el pensamiento crítico aplicado a la decisión en grupo: cuatro rasgos (sensible al contexto, basado en criterios, que lleva a un mejor juicio y autocorrectivo) y varias distinciones prácticas: argumento frente a postura, problema frente a dilema, diálogo frente a debate y seis tipos de pregunta para examinar lo que se da por supuesto.
En el acto, Joaquín Candeias las ilustró con un caso representativo, no real, de un sector industrial: un cliente desde hace quince años pide un 40 % más de producción en la mitad de plazo, y aceptar exige turnos extra con la plantilla ya cansada. No es un problema con solución, sino un dilema: «siempre hay un coste, no hay una solución limpia». Y la pregunta que propuso no era si la decisión fue buena o mala viendo cómo acabó, sino qué era posible, qué era plausible y qué era probable antes de decidir.
Lo que Bernal destaca
Lo más útil, dijo, fue «poner nombre a las cosas»: «si no sabes lo que es, muchas veces no sabes cómo enfrentarte a ello». Cuando alguien llega con una cuestión, se tiende a tratarla como un problema, y entonces «te pones a intentar solucionar cosas y pierdes tiempo y no eres eficaz». Joaquín lo resumió así: «lo que no tiene forma no se puede manejar».
Sobre lo que cambia al decidir con estas distinciones:
No te garantiza el éxito en absoluto, pero te deja tranquilo porque sientes que lo estás haciendo de una manera que está bien.
Y sobre el equipo: hay personas «que antes eran de trabajar solas» y ahora buscan a los demás. «Nos ha permitido sentirnos más equipo».
El Proyecto 2B con esa base
A partir de la sesión, el propio equipo directivo construyó un protocolo de cuatro puntos para sus conversaciones y decisiones. Bernal contó que ya lo usan en sus reuniones semanales y ante una decisión de peso: «un problema que nos dimos cuenta que era un dilema, y nos ha servido». En el acto se insistió en que el protocolo funciona porque es suyo: el marco lo puso Landu; cómo decidir y cómo usarlo en el día a día es cosa del equipo.
Lo que deja el caso
Angel Mª Zamanillo describió en el acto un patrón que se repite: los roles se definen, se acuerda quién decide qué y todo queda documentado, pero cuando llegan las decisiones difíciles, «nadie se acuerda del documento». Los mecanismos del MGA (planes, indicadores, sistemas de revisión) dan forma a decisiones que el equipo directivo ya toma. Si ese equipo no comparte criterios para distinguir un argumento de una postura o un problema de un dilema, los mecanismos se implantan, pero la forma de decidir sigue siendo la de antes.
El caso de Bikar no es un modelo para copiar. Es la experiencia, todavía en curso, de un equipo que decidió empezar por ahí.
La grabación completa
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Duración: 1 h 13 min. Capítulos:
- 00:00 Presentación del acto y de los participantes
- 01:43 Cómo está planteado el encuentro
- 03:09 Por qué Bikar dio un paso previo (Juan Antonio Bernal)
- 06:15 Qué pasa cuando un equipo arranca sin ese paso (Ángel Mª Zamanillo)
- 10:25 Pensamiento crítico: los cuatro rasgos (Joaquín Candeias)
- 14:51 Un caso de trabajo: el pedido urgente de un cliente
- 19:46 De lo posible a lo probable
- 21:06 Poner nombre a las cosas: argumento y postura, problema y dilema
- 29:59 Qué cambió al mirar las decisiones con estas distinciones
- 33:10 El protocolo del equipo directivo
- 35:15 Seguridad psicológica y pensamiento crítico: una guía común
- 40:55 Un caso en curso, no una buena práctica para copiar
- 43:20 Actitud: los lunes del equipo directivo
- 44:51 Pregunta: cuidar a las personas del equipo
- 53:10 Cómo se forma un equipo y las seis preguntas
- 1:02:37 Devolución de los asistentes
- 1:05:00 Por qué trabajar a medida y no importar herramientas
- 1:11:10 Cierre de Juan Antonio Bernal: aprender a ser equipo
- 1:12:22 Despedida y agradecimientos
Si quieres valorar cómo preparar al equipo directivo antes de una implantación del MGA, la reunión inicial con Landu es el punto de partida.
Acto celebrado el 20 de octubre de 2026 en la Semana Europea de la Gestión Avanzada de EUSKALIT. Citas de Juan Antonio Bernal, director general de Bikar, con su autorización.
